雅芳内部员工来信怀念90年代雅芳小姐的气似的

雅芳内部员工来信：怀念90年代雅芳小姐的气质与风采

近日，凤凰财经收到雅芳内部人士的一封信，该信件从一个局内人的角度为我们揭开了雅芳入主中国市场二十多年来的发展历程。信中透露，雅芳总公司12月起号召在全球裁员，中国雅芳也在此列，所有的非省级公司都要裁撤，而且在裁员时公司简单粗暴对待员工，甚至采用欺骗手段。

从风光无限到裁员断臂求生，这家创立于1886年的百年老店随着其掌舵者的变换而在战略及形象上多次摇摆、彷徨，加之途遇各路后起之秀的夹击，早年的光茫早已渐渐黯淡。

在上任CEO钟彬娴(Andrea Jung)在位的年，全球范围内的雅芳纠结于高端产品形象与直销模式下频繁打折的矛盾，期间曾经历了销售额和股价短时间内实现翻番的辉煌，却也面对一个不华丽的谢幕。因不堪业绩下滑的压力，钟彬娴在股东的压力下于2012年底辞任CEO，作为高级顾问继续留在公司。

雅芳在中国则经历了1998年国家对直销与传销的禁令以及2006年从专卖向直销的回归两次较大的转折，每次转折都让其元气大伤。

如今，徘徊在悬崖边缘的雅芳再次大动刀戈，期望力挽狂澜，然而“芳”华能否再来，我们只能拭目以待。

以下是来信内容：

自2000年初入职雅芳担任分公司销售主管，后做到分公司任经理，在这期间我经历了雅芳快速发展，也动荡不安的十多年。有时在报纸，站上看到关于雅芳的分析文章，那都是雅芳以外的人通过一些粗线条的政策或爆发的大事件来分析解剖雅芳运作轨迹。今天我从一个在雅芳内部成长起来的中层管理人员的视角来为你们打开一个我眼里的中国雅芳。

大家都知道雅芳是从1990年进入中国的，这一点也是中国雅芳每每拿来骄傲自豪的事情。是雅芳给中国女性带来第一支口红，让中国女性知道可以打扮自己。同时在那个改革的转型期，大部分一直徘徊在国营企业的中国人突然接触到全新的直销模式，身边有个时尚优雅的女士在给自己讲护肤常识，举办讲座娓娓道来如何让女人更美丽。这些冲击俘虏了很多中国女性。雅芳迅速席卷中国大地，那时做雅芳的人都是别人眼里的摩登女郎，雅芳这种销售模式令人眼花缭乱和新鲜刺激。我在进入雅芳后接触过一些从直销年代走过的人，依然感受我们或许可以对构成飞机内部结构的1些材料做些调剂到那批时代弄潮儿的气质和风采，而消费者都对那时的雅芳小姐是崇拜和恭敬的仰慕。

雅芳有位总监罗嘉玲，公认的口才极佳，是1991年加入雅芳做的雅芳小姐，后进入公司从分公司经理做起，一直做到总监，到2010年离职，她每次在公司内部的演讲中都离不开讲述自己当年雅芳小姐的风采。当年她在广西第一批成为雅芳小姐后在当地刮起的旋风，没到一地，举办讲座，连县长的太太都成为她销售雅芳的对象和粉丝，讲座前空手来，听完后大包小包的提着雅芳产品离开。一次讲座就能卖五千，一万的。挣到手3,4千。而那时普通国人的收入最多200多。这种刺激可想而知。还有我认识的陈女士，下岗后无意中被人带进雅芳直销的世界，并一直坚持做到今天，每每回想当时的决定，再看看当年一同下岗的女工，她都很自豪自己选择了一条正确的人生道路.现在有房有车有铺面，生活无忧。

然聚氨基酸是1类重要的功能性高份子而这种好日子到了1998年就戛然而止。98年各种非法和合法的直销，传销纷纷进入中国捞金。我印象深刻的有身边的人突然莫名其妙的对你好，那种好让你都能起鸡皮疙瘩。带你去某个学校的教室，看着人头攒动的认识的，不认识的人脸上都洋溢着快乐，仿佛明天就要成为百万富翁一般陶醉的表情。然后一个打了鸡血的人狂躁的给大家讲解第三波财富即将来临了，就是直销！画上几何分裂图来验证只要你现在加入，明年的今天你就是几百万富翁了！台下人也无比热烈的回应着。让每个人都头脑发热快要失去理智。这样的场景几乎每个中国人都经历和感受过。当时我知道的有螺旋藻，还有床垫，还有安利的保健品都是直销或传销的产品。

国家于是1998年停止一切传销和直销活动。面对这种变化，有的直销公司撤出中国了，有的改制了，比如雅芳，特百惠，从那时起开始摸索专卖店道路。还有些企业非常狡猾，明着改制了，但换汤不换药，在底下依然做着他们传统的直销或传销，大部分直销企业都是采用这种模式，逐渐发展壮大的，比如某利，某美，某宝来，(其实在国外没有传销和直销之分，如果严格划定，所有的直销中只有雅芳的算是符合中国法律要求的，其他企业都或多或少在打擦边球违法做自己熟悉的多层次直销或传销)。

当时的中国区选拔了台湾雅芳的经理高寿康来接手中国雅芳。高寿康开出的药方就是开专卖店，依据是只要当地有6万非农业人口，就可以承载一家雅芳专卖店做零售服务。这样，雅芳历史上第一次大转型开始了，抛弃了直销，全面转型做零售专卖店。经过几年的发展，在大街小巷如雨后春笋般开起来雅芳专卖店，到2006年时最高峰有6000多家。业绩最高达到23亿。

这次转型也埋伏下了一些问题，只是由于雅芳品牌当时还在上升期，掩盖了问题或者抵消了问题的爆发。当时最主要的问题是开发的经销商良莠不齐，公司为了完成业绩压货，纵容经销商放货批发扰乱市场，市场价格开始混乱起来。并且发展了很多素质不高的人进入雅芳开设专卖店，由于那时雅芳的品牌美誉度还是很高的，店铺经营人即便素质不高，店铺形象差，服务态度恶劣也不能阻挡他们在雅芳赚钱的速度。同期的经销商都认可那时候是最赚钱的时期，而且那时消费者对雅芳的好感还是很高，国内同样质量的化妆品竞争者还没成长起来比如小护士，李医生，自然堂等，其他国外大品牌护肤品如雅思兰黛，兰蔻，资生堂，欧莱雅，美宝莲都高高在上在一二线城市的专柜里，普通消费者也买不起。所以消费者别无选择去选用服务很差，但产品品质过硬的雅芳产品，但同时也在消费者心中埋下了厌恶的种子。

1998年到2005年这段时间，是中国雅芳快速成长，也是问题积聚的时期。为后来的大衰败埋下了伏笔。

雅芳是一家全球的公司，同时内部运作非常正规，同时也非常迂腐官僚的公司。举个例子，雅芳内部有财物审计节约制度，比如安排内部员工外出公干需乘坐飞机，定机票的人就只认一件事情，就是哪家航空公司最便宜，就定哪家。而实际的结果却可能是更浪费公司的钱财。比如给一个人定一张浦东机场的机票，算上从浦西到浦东的路费，其实远超过虹桥机场起飞的票价，而且耽误时间精力。甚至有时会因为定折扣机票时间到当地凌晨很晚了，无奈还额外产生住宿费折腾人，钱也没少花。但定机票的这位雅芳工作人员就不管这些，只管严格执行规定。类似这样的管理迂腐在雅芳比比皆是。还有产品研发包装设计也是同样的问题。去采购的人可能只认哪个包装最便宜，最节约。而完全不管市场消费者是否接受这种包装，可能消费者会因为难看的包装设计而转投别的品牌怀抱，这些都不关包装采购的事，他只对包装负责，对市场占有，那是销售部的事情。就这样内部无比繁琐，看起来每个环节都正确，组合起来却是废物一堆的制度和缺乏心只会僵化执行的人，进一步加速了雅芳的没落。

同时美国总部对中国市场不了解，盲目乐观，并且恋恋不忘全球雅芳起家的法宝--直销。希望在中国重新捡起直销快速发展。2005年全球总裁钟斌贤来到中国，会晤了副总理吴仪。拿到了一颗定心丸，就是让最遵纪守法的雅芳公司优先拿到直销牌照。第一张牌照的确让中国雅芳拿到了，但付出的代价也是巨大的，首先贿赂门事件，再一个由于雅芳最听话，最守法，制定的直销条例也束缚住了自己的手脚。首先，雅芳从98年转型，许多雅芳小姐已经离开公司了。人才已经断档了。还有做了这么久的专卖店零售，这些经销商已经习惯了在店铺做零售，不愿做直销了。再有现在的市场和消费者已经发生了根本的改变，在90年代赚个200元是非常开心的事情，大家愿意从事雅芳单层次直销，毕竟挣到了比工资高的多的收入。现在随便一个打工妹都能挣个1,2千收入。做雅芳直销在市场价格稳定情况下，要卖6000元产品才能挣到1800.有的时候由于雅芳市场价格普遍混乱，只能卖个8折，雅芳直销员要卖1,2万的产品才能挣回普通打工妹的收入。大家加入雅芳直销的积极性很差。发展缓慢。

但美国总部不这么认为，幻想前程一片美好，强压中国雅芳管理层必须做出数据给美国股东看。最后在压力面前只有一个选择就是造假。从2006年开始，雅芳在中国登记的100万直销员，业绩才10几个亿。安利只有几十万销售人员，却狂飙到200多个亿。大家可想而知这100万直销员的水分，那时公司上下就为了发展人头，经销商发展一定数量直销员，公司就给奖金。重赏之下必有勇夫，大家共同做出了虚假的100万直销员。而且一些真正在做直销的直销员对政策也不满意，认为没有发展，在雅芳做再好也永远是个卖货的。而在安利，完美，天狮等挂羊头卖狗肉的企业，依然有多层次在诱惑着那些幻想一夜暴富的人飞蛾扑火般加入，虽然平心而论雅芳是在中国最正规最守法的公司，其他公司都是利用中国管理的漏洞，编织关系来保护企业赚黑心钱。最典型的例子是这些公司在每个地市都有专门的外事人员。专门对口与工商等政府打交道。手段也是最原始的。

我曾经派一个员工参加工商局的直销企业学习会议，回来反馈说会议只开了1个多小时，剩下时间是安利公司安排全体参会人员吃饭，洗桑拿。这是我们明着能看到的，那些我们看不到的就可想而知了。这种不伦不类的直销直到高寿康贿赂门事件爆发，美国雅芳2010年火线派拉美地区雅芳经理欧德瑞来中国。欧德瑞来中国后对中国国情没有任何适应调查的情况下，就想当然的想把雅芳在拉美地区的那套直销做法搬到中国。夸下海口要5年后做到10亿美金。当时员工都不看好，戏谑说目标是可以达到的，只要美元兑换人民币变成1：1就可以了。开始全面推动ADCP计划，也就是雅芳-直销-发展-计划。准备逐渐转型消灭专卖店，全面再次转型全直销，所以在2010年雅芳经销商最担心的是被公司抛弃。和公司之间开始离心离德防范公司了。

按照这个发展计划，大家可以推荐发展新服务点(要求是在二楼登记，只能做直销，不能做零售)，每个点可以无限推荐下去，但收益只能拿到自己推荐的3层点。具体是自己的点称为0区，自己直接发展的点是在具有优秀抗紫外线性能的同时也保护了聚醚砜的耐化学性自己的1区点，1区点发展的点是他的1区，是0区的2区，以此类推还有3区点。每个点有一定业绩要求和发展直销员人数要求。达到要求后0区可以拿到自己1区的3.5%，2区点销售额的2.1%，3区点销售额的0.7%。在乱哄哄发展下来后账面上有1万家服务点，现实情况是开在二楼的点都门庭冷落，大多新点都在1楼地段找门面做起了零售，却用直销的方式进货。看着点数在增长但中国雅芳业绩却仍然逐年下滑。欧德瑞的拯救雅芳中国的努力也宣告失败了，2011年底被调回南美洲地区继续做经理。

从2011年底中国雅芳迎来了林展宏-伍立恒时代，也是最混乱，最没有诚信的时代。美国雅芳从加拿大雅芳火线调林展宏来中国，并给他配备副手伍立恒。在很多时候几乎看不到林展宏和伍立恒的身影，看着雅芳节节败退，这两人无比淡定。到了2012年7月大多数国产仪器企业在走“低价格市场竞争”的线路，开始推倒前任的ADCP架构，全面转型做零售。

尤其是伍立恒女士，据了解其是特百惠经销商，后最高也只做到培训总监。由于英文好，被单纯的美国人相中作为中国雅芳副总经理。最擅长的是心理学，但她不是利用心理学来做好工作，而是来分析下属谁对她不满，谁对她不忠。然后找机会收拾报复。这一年时间是伍立恒加快扶植培养自己人的时间，原有区域8个总监，大刀一挥砍掉5个，只保留了三位，然后提拔自己的同乡卢弘，然后从特百惠调入冯伟升任总监。到了2012年底，又继续赶走剩下的原3位总监。目的就一个，会做业绩不是考虑留人的依据，对自己忠不忠心是唯一考虑的因素。对待内部员工方面，玩弄心理招数，比如谁反馈问题，伍立恒表面不露声2014年或到达两万亿元色，但内心已经给你记住准备给穿小鞋了，同时玩太极手段告诉员工你提出了问题，请问你准备如何解决。用你自己的话来堵住你的嘴。无耻强调每个负面的背后都有正面积极的因素。其实是在暗示你不允许提问题，否则就让你自己去解决。

现在的中国雅芳内部大家都静若寒蝉，不敢多说话。敢于说话的都被逐渐想办法赶走逼走。在12月响应全球的号召开始裁员，中国雅芳也在此列，所有的非省级公司都要裁撤，原有44家分公司，裁完后剩下不到30家，裁员约100人左右。员工对裁员只能默默接受，但在裁员时公司简单粗暴对待自己的员工，甚至采用欺骗手段。

公司对待经销商方面也是缺乏诚信。2012年4季度为了完成总部给中国区的全年1.5亿美金的任务，炮制出了一个火力计划号召经销商踊跃订单。该计划初期沟通内容是每个经销商月比自己8月的业绩逐月上涨35%，15%，15%，15%。就可以每10万业绩奖励0区区组所有经销商一张海外游劵。有香港游，韩国游，澳洲，美国游等。当时夸得无比之好，细节却故意不透露。等到12月快开始的时候，发现可能参加达标的经销商太多了，就很无耻的宣布12月业绩结单日提前到20日，再创造出一个13期促销，不计入火力计划的业绩。把一部分经销商拦在计划门外。同时最后公布的旅游计划大部分是自助游，公司要节约成本无可厚非拉伸实验的结果，但要有诚信，一开始就告诉所有人真相。在伍立恒来雅芳之前，最多问题是政策不合现场实际，但绝没有人品问题勾心斗角玩弄政治手段，公司内部的空气是清新的。但自从伍立恒入职后把中国雅芳搞得人心惶惶，人人自危。心思都不放在业务上，忙着巴结老板看老板眼色，这样的公司怎么不继续衰退？作为一个老雅芳人无比心疼。也没有办法。